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与天斗、与地斗、与人斗专线公司每天在较什么劲?

更新时间:2018-08-18   

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  在严重供大于求的货运市场中,专线公司可以不为「乐」而斗,但不得不斗。什么意思呢?即使你不想斗,但与发展着你必须去斗!

  这里的较劲特指那些促使、促进公司的经营管理朝着符合与发展方向前进的较劲。因此,即使是与人较劲,也是对事不对人,是为了调和矛盾和解决问题。

  任何事物都包含着矛盾。掌握事物的主要矛盾,既是认识事物的关键,也是发现问题、分析问题和解决问题的最有效的起点。

  专线公司,包括落地配公司,你每天在较劲吗?总是不较劲,不是「无为而治」,是「无所作为」。而没有弄清「天」「地」「人」对象的较劲,是有勇无谋,是的。

  货运行业的主要矛盾是需求的随机性与供应的计划性之间的矛盾,主要的矛盾方面是供应的计划性总是太强。

  货运资源的配置、货运作业的安排与管理,需要时间的提前量和货运量的规模,而客户总是希望甚至要求即时响应、而订单量总是波动的甚至总是不够大。货运行业主要矛盾的解决之道是效率化(详见下图)。

  一是,客户对需求满足的要求或期望越来越高,而货主行业供应链变革、交易订单频次与批量属性改变等,本身已经增加了需求的随机性。

  供大于求的一个结果就是,需求被摊薄了,亦即市场的蛋糕变薄了:不仅在地理区域分布上摊薄了,而且,由于需求的个性化越来越得到满足而形成了越来越多的细分市场。这意味着什么呢?一家货运公司不仅占有的量小了,能进行简单合并操作的量也变得更小了,而这对效率化是致命的,特别是以成本为衡量标准的效率化。

  无论是在地理上还是细分市场上,货运运作或服务/产品内涵层面的效率化,空间与时间方面的因素都至关重要。要在尽可能小的市场上去获取必要的、实现效率化的量,这是安身立命的基础。

  这与收缩战线是配套的、同步的。比如,有些如同鸡肋一样的运作资源要扔掉。「提高现有资源利用率」的效率化思,与此相悖,需要清楚果断地决策。

  竞争无处不在、无处不激烈,因此,仅在某市场上获得一定的量是不够的,还要在服务质量上做「出位」。这实际上也是效率化原则的体现。

  比如,让运作与管理组织资源尽可能多地去重复简单的作业,不要让他们面对太多的流程、太多的不熟悉、太多的不确定甚至异常。货运服务的专业性主要体现在客服意识与规范上,而意识要体现在执行上才能让客户体验到。

  公司之间比拼执行力,停留在解决执行者「不愿做」层面是不够的,一定要提升到系统地、卓越地解决了执行者「不会做」的问题而实现了「会做」到炉火纯青的程度。

  1)信息化是需要条件的。比如,公司的订单数没有达到一定的量,没有必要在订单处理及相关方面进行信息化。再比如,在公司内部管理与流程没有梳理的条理前,不要急着信息化。

  2)信息化不求大而全、高大上,更多的货运公司需要的是扫盲级的信息化补课。先把业务项目管起来吧,再考虑跨项目管理和企业管理信息化。

  3)从营销角度看,解决信息不对称问题是必要的,但远远不够。信息服务商们已经企业通过手机就很好地解决了企业/产品宣传层面的信息不对称问题。对专线公司而言,解决信息不对称的移动互联网手段要用,还要花点心思:你让所有物流相关人员知道了你公司的宣传层面的信息,别人公司亦然。那么,在这种情况下,如何赢得你想让他关注你公司的人的青睐呢?和花里胡哨的表现形式关系不大,还是在内容上。顺便地,可以推出一个判断:以解决一般信息不对称问题为核心价值的平台/互联网模式的商业化价值是不大的。

  「麻雀虽小,五脏俱全」的「小散」货运公司,特别是专线公司,由于地理上广分布、组织上,具备了满足越来越个性化、越来越摊薄的市场需求的基本条件。互联网技术就是冲着让地理上广分布、数量众多的个体互联而来的。

  第一类,以为客户提供最终货运服务为价值的模式,主要是各类「盟合」。具备如下特征之一的「盟合」模式也许不可行(或者它本来就不是互联网+模式):产品上标准甚至统一、品牌/组织/股权关系上统一、地理上集中。

  第二类,基于静态的企业/资源的基本信息、动态的运作信息以积累大数据,从而实现基础层面资源整合交易、外围服务打包(如金融、保险、租赁、集采等)的物流/货运领域的互联网+商业服务,要积极使用。其中,对于整合交易服务,需要进行识别:责任与信任关系上线了吗?体现货运「很实」特征的交接与结算细节特别是异常处理落实了吗?

  若没有可参加的,不对!即使有可参加的,「小散」们要一如既往、夯实自身的效率化,积极拥抱互联网:「小散」自身的效率化,需要互联网;货运行业的效率化,更需要互联网+已经完成自身效率化的「小散」们。

  上文提到货运行业的主要矛盾和主要的矛盾方面及解决之道,严重的供大于求是目前货运行业最大的问题,它的解决之道又是什么呢?这个问题的解决又关专线公司什么事呢?

  每一个体提高自身解决货运行业主要矛盾的效率化能力,也就获得了竞争力、淘汰同行竞争者。同行数量少到一定程度,供大于求状态就消失了:行业问题得到解决,每一个体也能乐得其所。货运行业是包括所有「小散」们在内的个体的集合,货运行业最大的问题也就是这个集合的最大的问题。有了行业问题就要解决,这就是每一个体的天。

  由于是严重的供大于求,这还不够,太慢,需要加速。如何加速?那就要放大竞争的结果。怎么放大呢?从两个层面去实现放大和加速。

  第一层面,每一个体自身的效率化无不尽其极、尽可能多的个体都在无不尽其极地开展效率化。这样就会出现众多的线上的专线业务市场在被深度效率化了,高度同质同行之间的优胜劣汰大面积、快速出现。

  第二层面,赶个时髦,「机械」地借用一下「引力波」原理。一个引力源的出现、或变化,会引起整个引力场的变化,距离越远应变越大。专线市场即一级市场层面的深度效率化,一定会引起整个交易链结构的改变,且距离一级市场越远改变会越大,甚至会出现有的交易层级的现象。

  一家「小散」的深度效率化,会挤出同行;众多「小散」的深度效率化,会挤出某些交易层级:这是行业内惊天动地的事!一个个案例多了,也就不是事,而成了势即趋势。

  专线,是一种门到门的货运服务形态,又是一种公司类型。什么意思呢?专线公司不仅要面对同线同行的竞争,以及三方代理越来越深度的整合,还要面对各类网络平台公司的竞争。看似都是与外部的竞争,实际上,为赢得竞争,还是要落实到与自己的「一亩三分地」较劲。

  与地斗、与地较劲,就是要将劲使在收缩战线、抛弃坛坛罐罐之后如何挖掘既有资源潜力以求发挥优势上。

  1)点、线、面、门,每一方面都有可能形成「地利」,每一家公司的情况会不同,需要较劲地去观察、思考和发掘。

  2)集散点辐射的半径,不只是提送运输距离,还要放到地理市场细分的高度去看待。专线服务的质量与成本,同两端提送辐射范围高度相关。

  不要贪大,也不要担心太小。「大中」公司有大中的市场覆盖,「小散」公司有「小优」的市场格局(详见下图)。

  与地较劲,就是要深耕自己的「一亩三分地」产出地利、以占地利,形象地讲,就是:专线公司要做粗做细。

  虽然互联网似乎生来就是为个体和个人服务的,但是,再小再散的专线公司也是一个「五脏俱全」的组织,如何成为有存在价值的个体并将个性在市场中得到和落实为价格,却不是「」那么简单!不较劲,还真很难与发展。

  自主发展,是专线公司的经营发展原则。只有众多的专线公司自主发展,才能满足越来越个性化的市场需求。自主,也是专线公司制定处理与同行及对手、与员工、与客户、与供方之间关系的原则基础。

  ,指的是个人范畴。注意两点:张扬甚至约束自己的「娇嗔痴惰」,理解和尊重他人的「娇嗔痴惰」。较劲去吧。

  更多的主题是共赢、合作、共享、竞合。个人层面不要较劲,与同行及对手的较劲要落到公司服务的产品、价格与运营上。另外,就是定位上的错位。

  同样地,抱团要落实,要落实到借助互联网实现信息、运作资源的共享机制化上。不要停留在人情、人际关系、交往氛围层面;也不要止步于一事一议的水平,或者只说不练的状态,要模式化、机制化,比如众包、共享。

  对此最想讲的是,执行力,不只是员工的事;分配机制比心灵鸡汤更能解决执行力问题;服务是一线员工干出来的,公司先让员工「爽」了才能让客户「爽」。

  互联网下,不是所有职能、所有工作都要通过劳动合同聘请员工去完成,众包给社会个人不是没有可能,特别是销售工作(当然,不是传统的兼职销售做法)。

  货运服务毕竟不是个人消费品,但客户经办人也是自然人。信息对称、人情关系的作用会越来越有限。回归工业消费品,产品是服务的营销本质:服务、渠道、销售、推广、目标客户。

  专线公司、落地配公司,甚至是所有的物流货运公司,与发展依赖于经营与管理;你的团队每天都在与矛盾、反效率化较劲,说明公司的经营与管理已在正确的上。

  要较劲,先要正确地辨识货运行业的「天」「地」「人」。专线公司,应当专注、做粗做细、自主发展。

热词: 其乐无穷什么意思

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